Kein Wandel ohne Krisen, warum besonders Familienunternehmen in die Krise geraten anstatt sich zu wandeln - DR. HABICHT | Unternehmensentwicklung
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Kein Wandel ohne Krisen, warum besonders Familienunternehmen in die Krise geraten anstatt sich zu wandeln

Welcher Inhaber oder Geschäftsführer fürchtet nicht die Unternehmenskrise? Das sie häufig die Folge von fehlender Anpassung oder unzureichenden Veränderungen ist, gestehen sich die Verantwortlichen meistens erst viel zu spät ein. Warum muss es zu Krisen kommen, nachdem bereits lange notwendige Veränderungen bekannt sind? Warum ist der Wandel eines Unternehmens, Anpassung an Veränderungen oder die Übertragung auf die nächste Generation oft nur in Verbindung mit Krisen möglich. Die Entscheidung zum Wandel ohne Krisen kann jeder zu jeder Zeit treffen.

Die Frage nach der Notwendigkeit von Krisen zur Unternehmensentwicklung, wird durch die Anzahl der Unternehmenssanierungen, oder noch später in deren Verlauf, in Form von Insolvenzplanverfahren in letzter Minute beantwortet. Die Anzeichen für die Krise sind offensichtlicher als Banken, andere Gläubiger und vor allem die verantwortlichen Personen im Unternehmen offen ansprechen.

Wann beginnt die Krise eigentlich? Sobald Sie als Inhaber oder Geschäftsführer nicht mit den Ergebnissen Ihrer oder der Arbeit Ihrer Mitarbeiter zufrieden sind, ist der Anfang der Krise, die einen Wandel zwingend notwendig macht gegeben. Oder? Viel später im Verlauf und viel offensichtlicher, weil jeder die BWA und andere Auswertungen lesen kann, sind rückläufige Umsätze, härterer Wettbewerb, neue Technologien, steigende Kosten, zu hoher oder veralteter Warenbestand, sinkende Ergebnisse. Die vorletzte Stufe sind Liquiditätsengpässe, gute Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, Scheinumsätze in den Büchern, Manipulation von Bestandswerten oder andere Bilanzfälschungen und Lügen. Und ich versichere Ihnen, in vielen Unternehmen finden sich fast alle dieser Tatbestände je kritischer die Situation ist. In Familienunternehmen, in denen der Geschäftsführer oft auch Inhaber oder Mitinhaber ist, wird mit allen Mitteln versucht, die Krise zu vertuschen, um den notwendigen Wandel vor allem beim Chef selber zu umgehen. Die Gewahrwerdung der Krise findet in Stufen statt, die konsequente Reaktion fast immer zu spät.

Untersuchungen durch mehrere Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften mit denen wir zusammen arbeiten, haben gezeigt, dass von 80 kleineren mittelständischen Familienunternehmen in unterschiedlichen Branchen, fast jedes zweite Unternehmen im Rahmen einer objektiven Überprüfung mindestens ein Insolvenzkriterium Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung der Tatbestand ist und die persönliche Haftung bereits eingetreten ist.

Krisen gibt es mehr als bekannt werden. Durch Verdrängung, Verharmlosung, Verheimlichen oder Verschleppung von Notlagen können Unternehmen zwar viele Jahre existieren. Meistens werden dann alle Reserven aufgezehrt, die dann am Ende für eine Sanierung fehlen. In Familienunternehmen werden bis zur Einleitung der Rettungsmaßnahmen in letzter Sekunde oft noch alle privaten Mittel in die Firma gegeben, um das vermeintlich Schlimmste zu verhindern.

Die Unternehmerfamilie, in kleineren mittelständigen Unternehmen, unterliegt einem höheren Risiko als alle anderen Beschäftigten. In Familienunternehmen kann zusätzlich zu Kreditlinien oder anderen Fremdfinanzierungen einfacher – „durch Gesellschafterbeschluss“ – auf privates Vermögen, Lebensversicherungen oder Immobilien etc. zugegriffen werden, bis alles aufgebraucht ist. Die Folgeschäden der vermeidlichen Rettungsversuche sind schlimmer als die eigentliche Unternehmenskrise. Unternehmer, die ohne jegliche Reserven und Altersversorgung verfügen, wenn versucht wird das Unternehmen zu retten, sind keinen Seltenheit. Die Sanierung des Unternehmens ist dann schon deshalb zwingend erforderlich – „Rettung mit allen Mitteln“ – weil ansonsten der Inhaber oder Inhabergeschäftsführer vom Staat versorgt werden müsste.

Weitaus schlimmer dran, aber keine Ausnahme, sind diejenigen Familienunternehmen, bei denen durch die Krise nicht nur der Inhaber persönlich, sondern auch im Unternehmen mitarbeitende Kinder und deren Familien betroffen sind. Aus Unternehmenskrisen werden dann familiäre, persönliche und existentielle Krisen. Alles zusammen, die mögliche Angst vor finanziellem Ruin, der Verlust des eigenen Lebenswerkes oder das der Vorfahren, die Angst vor dem eigenen Scheitern und der Schaden für das Ansehen der gesamten Familie sollte ausreichen, um es nicht soweit kommen zu lassen. Warum erfolgt der notwendige Wandel und das Handeln nach gesundem Menschenverstand erst mitten in der Krise oder um fünf vor zwölf? Warum ist ein Wandel ohne Krisen nicht die Regel? Der Verstand sagt uns, was wir tun müssen, wenn wir sehen, was sich in der Regel über Jahre angesammelt hat.

Wann beginnt die Krise, wann ist sie nicht mehr zu ertragen?

Wann beginnt die Krise, wann ist sie nicht mehr zu ertragen?

Familienunternehmen haben meistens mit einem Gesellschaftergeschäftsführer keine weitere Instanz, die ihn mit unternehmerischer Erfahrung und Branchenkenntnissen bei der Analyse der Unternehmenssituation begleitet und mit weniger persönlicher Betroffenheit bei notwendigen Entscheidungen berät. Dabei kommen Familienmitglieder aus verschiedenen Gründen nicht in Betracht. Der Familienunternehmer kann sehr erfolgreich sein, weil er die Familie an seiner Seite hat. Gleichzeitig ist dies jedoch auch eine Gefahr. Besonders in schwierigen Zeiten kommen Familienstreitigkeiten, Enttäuschungen und Gefühle verratener Loyalität hinzu. Nicht selten bilden sich verschiedene Gruppierungen innerhalb einer Familie, die zu Wiedersprüchen und Entscheidungsstau führen. Leider gehen viele Familienunternehmer davon aus, auch in Krisensituationen alle Probleme innerhalb der Familie lösen zu können. Hinzu kommt, dass besonders in kleineren Familienunternehmen alle Entscheidungen von einer Person abhängen. Sobald in Krisenzeiten hinzukommt, dass der „Patriarch“ sowohl physisch als auch psychisch mit der Situation überfordert ist, entstehen neue Probleme auf der menschlichen Ebene. Wer sagt „ihm“ was er tun muss, er hat doch immer alles alleine entschieden.

Bei einer hohen Anzahl aller Unternehmenskrisen in Familienunternehmen spielt die physisch und psychisch bedingte Überforderung eine entscheidende Rolle. Die „Verschleppung“ der Krise und das Ausbleiben der notwendigen Veränderungen, ist oft auch der Leitungsfähigkeit geschuldet – und wer sagt ihm oder ihr, dass er oder sie es nicht mehr alleine schaffen kann ? .Die Folge ist eine hohe Anzahl bratungsresistenter Menschen an der Spitze von Unternehmen in der Krise. Sie wissen um alle Probleme, aber umgehen deren offene Aussprache oder die notwendigen Entscheidungen. Sie haben die Macht alles zu entscheiden, es mag dem Unternehmen nutzen, aber was wird dann aus Ihnen.

Nicht zu wissen wo man anfangen muss, um der Krise etwas nachhaltiges entgegen zu setzen, ist ein Problem. Die Angst den Platz räumen zu müssen, der zu über 40 Jahren der Lebensinhalt war, das andere. Die notwendige Kraft für ein Bündel an konsequenten Entscheidungen, die auch die eigene Person betreffen bringen viele erst auf, wenn die Krise sie dazu zwingt. Entscheidend ist der Zeitpunkt wann man den persönlichen Wandel zulässt und die Richtung der Entscheidungen anpasst.

Der notwendige Wandel zur Beseitigung einer Unternehmenskrise, muss immer bei denen beginnen, die verantwortlich sind. Die Ursache dafür, dass Wandel ohne Krisen sehr schwierig ist liegt in der Freiheit es nicht tun zu müssen. Die Person des Familienunternehmers ist besonders gefährdet, weil die Distanz zwischen Unternehmen und Person meistens nicht mehr existiert und die Person über ihm fehlt. Jede Entscheidung hat er jahrelang allein getroffen. In der Krise sind Entscheidungen mit persönlicher Konsequenz unausweichlich. Sobald der Wandel einleiten wird, ob aus freier Entscheidung oder durch die Gläubiger und das Gesetz, müssen alte Entscheidungen revidiert, Fehler eingeräumt, Hilfe in Anspruch genommen und meistens auch der Stuhl einem anderem überlassen werden.

Wenn die ersten Anzeichen der Unternehmenskrise für den Unternehmenslenker schon in der Unzufriedenheit mit der eigenen Leistung oder Abweichung jeglicher Zielerreichung lägen, dann könnte der Wandel sehr früh, ja fast täglich erfolgen. Die Ansammlung von Problemen bis hin zur Eskalation einer Krise, ließen sich verhindern, wenn der persönliche Wandel zum Programm würde. Die dafür notwendigen kleinen persönlichen Krisen infolge einer kritischen Selbstbetrachtung oder dem Eigenstehen von Fehlern, wären außer für Menschen in der direkten Nähe „unsichtbar“ im Gegensatz zu den Spätfolgen von vielen kleinen ungelösten Problemen und vieler kleiner ausgebliebenen Veränderungen oder Anpassungen.

Thumbs up!Wandel hat immer mit Krisen als deren Auslöser zu tun. Wir benötigen einen Anstoß, die Erkenntnis etwas ändern zu müssen kommt selten allein. Dieser Anstoß sollte aber keine Notlage, sondern schon die kleinste Unzufriedenheit sein. Der Wandel wird dann in vielen kleinen Schritten stattfinden und verhindern, dass aus vielen kleinen Problemen eine sichtbare Krise wird. Die größte sichtbare Krise im Unternehmen muss die Abweichung der Monatsergebnisse vom Plan sein, danach sollten die Veränderungen beginnen um schlimmeres zu vermeiden. Es gibt keinen Wandel ohne Krisen. Es ist zu hoffen, dass die Krisen als Auslöser für Veränderungen so klein sind, dass Sie niemand sieht. Wenn Krisen sehr früh in den Köpfen stattfinden, ist das besser als sie später im Jahresabschluss zu sehen.