FAMILIENUNTERNEHMEN, Warum der Generationswechsel ohne Kinder manchmal besser ist. - DR. HABICHT | Unternehmensentwicklung
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FAMILIENUNTERNEHMEN, Warum der Generationswechsel ohne Kinder manchmal besser ist.

FAMILIENUNTERNEHMEN, Warum der Generationswechsel ohne Kinder manchmal besser ist.

Blogbeitrag von Susanne Habicht

Werfen wir einen Blick auf den nicht seltenen Fall, dass es keinen Kronprinzen gibt oder dieser die Firmenleitung nicht übernehmen will oder kann.

Ein durch den Senior gegründetes oder von seinem Vater übernommenes Unternehmen wird dieser stets als sein „Baby“ betrachten und keinesfalls das Motto „nach mir die Sintflut“ gelten lassen. Entfällt eine familieninterne Unternehmensnachfolge oder ist sie von welcher Seite auch immer nicht gewollt, muss der Fortbestand des Betriebs bzw. die Erhaltung des Lebenswerkes auf anderem Weg geregelt werden.

…Kinder gibt es nicht

Wenn es keine eigenen Kinder und damit natürlich auch keine Schwiegerkinder und Enkel gibt, wird sich der Unternehmer bereits frühzeitig mit möglichen Nachfolgeregelungen befasst haben. Sicherlich hat er hier in der Regel keine vorzeitigen Entscheidungen getroffen, denn dann gäbe es ja keine Probleme, aber er wird zumindest bereits frühzeitig einige Gedanken verschwendet und im günstigsten Fall bereits konkretere Gespräche geführt haben.

Hier stehen dem Unternehmer z.B. die Möglichkeit des Verkaufs des Unternehmens oder eben die Erhaltung durch die Einsetzung eines Fremdgeschäftsführers zur Verfügung. Im ersten Fall trennt er sich ganz konsequent von seinem „Baby“ und kann zukünftig nur noch von außen der Entwicklung folgen. Im zweiten Fall geht er das Risiko ein, dass der sogenannte Fremdmanager nicht effektiv oder in seinem Sinne  agiert oder womöglich große Verluste einfährt, die den Fortbestand des Familienunternehmens gefährden. Hier sind dann ganz schnell Konflikte zwischen Nachfolger und Unternehmer vorprogrammiert. Bei zu großer Einmischung des Seniors läuft dieser Gefahr, dass der familienfremde Nachfolger nicht „durchhält“ und das Unternehmen in der entstandenen Krise schnell wieder verlässt. Damit steht der Senior an einem noch ungünstigeren Punkt als zu Beginn seiner Abschiedstournee! Deshalb muss bei der Auswahl des nachfolgenden Geschäftsführers auf menschliche und unternehmerische Qualitäten sowie Führungspersönlichkeit geachtet werden. Nur ein qualifizierter Leader wird zwar mit innovativen und zeitgemäßen Ideen, aber dennoch in den Schuhen des Seniors   handeln. Dies ist gerade in der Anfangszeit erforderlich, um Irritationen bei Mitarbeitern etc. zu vermeiden.

…Kinder sind nicht geeignet

Familieninterne Nachfolge ist auch dann in Frage gestellt, wenn zwar eigene Kinder da sind, diese aber nicht willens oder aus Sicht des Seniors nicht fähig zur Übernahme der Verantwortung sprich Firmenführung sind. Nicht jeder Kronprinz ist automatisch ein Leader oder will einer sein. In früheren Generationen hat sich der Senior gerne darüber hinweggesetzt und das Nichtwollen oder Nichtkönnen seines Kindes ignoriert. Heute lassen die Kinder sich dies nicht mehr ohne Weiteres gefallen oder steigen nach einiger Zeit wieder aus, weil sie erkennen, dass ihre Fähigkeiten und Neigungen ganz andere sind. Laut einer Analyse der Mittelstandsforschung Bonn wird der Generationswechsel heute nur noch in 54% der Familienunternehmen durch die Nachfolge des eigenen Kindes geregelt. Und seien wir doch einmal ehrlich, das ist auch gut so. Vorbei sind die Zeiten in denen der Erstgeborene automatisch der Nachfolger werden musste oder sich die zwei Söhne irgendwann die Verantwortung teilen mussten, ob sie wollten oder nicht. Und dies ist in vielen Fällen auch für das Unternehmen gut: wird es nur halbherzig oder inkompetent geführt ist die Krise vorprogrammiert. Klar kommt es in der Unternehmerfamilie in diesen Situationen oftmals zu langanhaltenden und durchaus lautstarken Konflikten, oftmals sind die Kinder ihr Leben lang auf die Rolle des zukünftigen Chefs vorbereitet bzw. abgerichtet worden. Viele Kinder wachsen am Arbeitsplatz ihrer Väter oder neben dem Schreibtisch der mitarbeitenden Mutter und Ehefrau auf. Sicherlich entstehen hier Bindungen an die Firma und die Mitarbeiter, aber sicherlich erwachen hier auch Ressentiments, Ablehnung sowie eigene Träume und Vorstellungen.

…Kinder haben eigene Vorstellungen

Eine familieninterne Nachfolgeregelung bedeutet für den Junior auch gefühlt eine lebenslange Bindung und Festlegung. Das Wissen darum, ein ganzes Leben mit dem gleichen Job zu verbringen, keine eigenen Herausforderungen an das Arbeits- und Berufsleben zu haben, sprich niemals herauszufinden,  was ich wirklich will, keine räumliche Veränderung und auch viele Jahre keine wirkliche Loslösung von dem Elternhaus, sondern immer nur das Vorhandene erhalten, erweitern und verbessern, schreckt die heutige XY-Generation durchaus ab – verständlicherweise!  Heutige Berufseinsteiger planen nicht ein ganzes Arbeitsleben im gleichen Job zu verbringen, sondern sie wollen sich nach einigen Jahren verändern, verbessern, neue Erfahrungen sammeln, Auslandsaufenthalte erleben usw. und das ist auch gut so! Birgt allerdings für  Familienunternehmen riesiges Konfliktpotential, denn die Kinder wollen nicht automatisch Nachfolger sein. Hier ist die Familie aufgefordert eine Lösung für das Zusammenbringen des  „Systems Familie“ und des „Systems Unternehmen“ zu finden. Beide „Systeme“ müssen für den Erhalt des Familienunternehmens und für den Erhalt des Familienfriedens in Übereinstimmung gebracht werden. Hier müssen die gegenseitigen Erwartungen und die bestehenden sowie zukünftigen Rollen klar kommuniziert werden. Nur, wenn alle Beteiligten sich in langen Gesprächen über Wünsche und Vorstellungen austauschen, nur wenn alle Beteiligten, hier ist im besonderen Maße der Senior gefordert, einander zuhören und bewusst wahrnehmen, nur wenn alle Beteiligten bereit sind abzugeben oder zu übernehmen, funktioniert der Schritt der Übergabe innerhalb der Familie wirklich, ansonsten bleibt die oftmals bessere Lösung der Nachfolge über einen Fremdmanager.

Susanne Habicht 2017